目前，80%以上的中国企业还没有了解如何通过数字技术使企业变得更高效，并拓展营收来源，实现业务增长；仅仅4%的中国企业真正释放了数字化的潜力，并成功将投入转化为业务成果。
现阶段传统企业的数字化转型好比“二次创业”。相比初创企业的轻装上阵，传统企业的摸索更为艰难，往往是“转型找死，不转型等死”。
中国企业普遍对于投资技术抱有极大的热情，许多人认为只要买硬件、上系统就会有立竿见影的回报，然而，多数企业却无法获得预期中的回报。其症结在于：一，真正的变革不会一蹴而就；二，许多企业在实施数字化的过程中好似盲人摸象，缺乏对数字化战略的完整思考，导致在实际应用中“零敲碎打”。
据外国研究发现，中国企业对生产端，尤其生产线上的数字化建设比较重视，但比较忽视规划和管理等方面，比如在设计方面，企业还未能充分利用数字技术推出新产品或新服务，仅有8%的企业能基于可采集用户行为数据的智能产品终端，通过大数据分析提供创新服务。如今有三条路径可实现企业完整的数字化。一是企业实现渠道的数字化，从外部推动收入增长；二是借助运营和流程的数字化，寻求利润率和净收益的增长；三是通过业务模式的数字化，同步提高收入和利润。
在新经济环境下，备受资本市场青睐的互联网模式成了“香饽饽”，许多企业也竞相模仿，抛开原有产业，努力向线上或新兴业务靠拢。但一味地将互联网模式当作万能药，而不去思考业务的根本痛点，结果会适得其反；再者，盲目的投资将导致低下的回报率，也将影响对主营业务的研发和技术投入。
对于传统企业来说，单纯地去“探索新机会”的做法并不足取。找到新动能也不能简单等同于抛离主营业务，追赶热潮搭建平台。企业应采取的是开展多速度、不同层级的数字化转型，一手抓“转型”——运用数字化技术提高现有业务的收益；一手抓“增长”——不断增强自身投资能力，创造新的业务，以实现可持续发展。
埃森哲分析了150多家企业中的250项重大变革。结果发现，高绩效企业在实施变革举措时，其成本管理、客户服务水平以及效益，自始至终都在上升。优秀企业实施的变革比一般企业要高出三到五成，速度也更快。管理不善、流程不顺和各部门“各自为政”等问题是不少企业的沉疴痼疾，并不是由转型带来的。事实上，拥抱数字化已成为传统企业的“必修课”，躲躲藏藏或是局部修补都不足取。要想大幅提升企业转型的成功概率，管理层应着眼于以下几项“变革智慧”：强大的业务领导力、良好的体系和流程、清晰的愿景以及高度的激情和动力。数字化转型只有在强大的领导力推动、自上而下给出清晰有力的方向下，才能激发全员动力。此外，在转型的过程中，企业可以充分利用数字技术优化内部流程，培养员工技能，并在更广范围和更深层次的组织变革中，实施分散化的决策和灵活的基层自主权。IBM
数字化的颠覆主要体现在它不仅会影响客户和市场、行业和经济以及价值链，事实上还影响到整个价值体系。此外，它还与体验和互动、营销和配送运营和生产以及组织、协同与合作激烈碰撞。
IDC
到2021年，全球至少50%的GDP将以数字化的方式实现，数字技术将全面渗透各个行业，并实现跨界融合和倍增创新。同时，IDC认为，数字经济的发展需要通过数字化知识和技术进行社会生产力的重塑，其核心是各行业企业通过数字化成为“数字化原生企业”，从而获取并强化竞争优势。
Gartner
数字化是信息由模拟形式变成数字形式的过程。
麦肯锡
“数字化”包括三个方面的内容：资产数字化、运营数字化和劳动力的数字化。三种数字化推动力（去中介化、分散化和非物质化）或可转移与创造10~45%的行业收入，其中去中介化和分散化的影响最为显著。
《数字新经济》
世界由物质、能量、信息三大要素组成，物质与能量构成物理世界，信息的数字化构成数字世界。
- 部分转载自 《哈佛商业评论·数字化》-